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【人力资源课程】 HRBP的展绩效管理技能训练

来源:易恩互诚 | 作者:adminguanjia | 浏览:

基地简介

课程背景:
组织发展需要绩效管理:
组织在规模较小的时候,领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大,人数的增多,对人的评价就会成为组织面临的问题。所以,领导开始追求绩效考核,希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区,通常会有这些常见现象出现:
企业要上绩效考核或者做绩效管理变革,可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具,搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。
管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核,为考核而考核,最后考核指标变成了定期填数字,对于企业业绩没起到推动作用。
HR们把工作重心放在了指标的设计,绩效考核的流程、表格上;实际上应该扮演HRBP的角色,真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环,帮助经理人提升能力从而助力企业业绩上升。
标杆企业的观点:
华为公司认为:绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。
谷歌认为:赋能时代,绩效管理的重点是为创意精英提供达成目标的环境。
阿里认为:好玩的员工最优秀。
你的企业目前处于哪个阶段,适合哪种模式?
绩效管理的核心:
常规来讲,绩效管理的是这四个方面的循环:绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。
而决定绩效管理成败的关键是绩效辅导,它使得:
员工能够了解组织希望自己做什么和怎么做才会得到好的结果;
员工得到领导的辅导并快速进步;
领导能够围绕组织目标,带领并辅导员工,使得自己成为领袖而非领导;
组织目标能够快速得到实现,大家在一个公平的环境下工作。
绩效管理采用方法必须与企业文化及组织能力匹配
常见的平衡计分卡、KPI、PBC、OKR等,不同企业文化、组织能力所处阶段,选用的办法不同,并且,绩效管理的设计也是不断迭代的过程。一个军事化风格金字塔层级的企业采用OKR来做绩效管理,将会100%的失败。
绩效管理能力的掌握:
各级管理干部上岗前必须参加的绩效管理培训需要经过四个过程,理清思路、讲清套路、反复演练、现场纠错。本课程设计也贯穿这四点设计与展开。
一是对于大家思路的梳理:什么是绩效、绩效管理、关键绩效指标?绩效管理的核心是绩效考核还是绩效辅导?如何来进行绩效辅导?中高层述职的压力如何传递到业务的增长?
二是基本套路的掌握:KPI-设定目标、分解目标、绩效辅导、绩效考核和紧盯(紧盯目标、紧盯团队、紧盯状态、紧盯流程);OKR的设计流程及表格;游戏化管理的设计要点。
三是案例的讲解和演练:使得大家身临其境,进入角色,演练中看看自己是否会使用所学工具:目标的制定、目标的分解、绩效的辅导和面谈、述职材料的准备和组织实施;KPI、平衡计分卡、量化指标的掌握等;
四是现场纠错:这是一个调整的过程,是一个无穷逼近合理的过程,是一个只有开始没有结束的过程。
 
课程目标:
当本课程学习结束时,学员能够收获——绩效管理的四部曲、三大绩效管理办法的使用及全套表格、GROW绩效辅导问题清单;以及绩效管理的核心,关键绩效指标。其中重点能够掌握:
1.发现组织在绩效考核上存在的问题;
2.掌握正确的绩效、绩效管理、绩效考等的概念和理念;
3.学会并熟练使用KPI、SMART-PBC
4.中高层述职的实务操作;
5.游戏化管理90、95后。
 
课程特色:
理清思路——结合企业打造绩效管理难题,通过“实际案例”让学员现场“照镜子”,自己找到答案。
讲清套路——套用工作中实际场景化,让课程内容通俗易懂;所有套路用“工具”形式呈现,课后无须二次转化,拿来即用。
反复演练——聚焦工具,课堂反复演练,导师专业指导,学员们在课上直接掌握方法
现场纠错——在包括案例研讨、实战体验、卡牌战争等多多元化的培训形式中,现场纠错,回家实战,PDCA。
 
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:人力资源经理,人力资源总监,部门经理,部门总监
 
课程大纲
第一天
预热:绩效辅导谜题
霍桑实验:被哈佛封存的故事
激励理论如何作用,真正的驱动因素如何挖掘?
绩效管理案例研讨
案例讨论:某跨国企业真实绩效管理案例(需提前预习,大量考核量表、沟通信等)
如果你是CEO,你的选择?小组交流15分钟,理解不同背景同学的选择,体会“同理心”
如何具体执行才会有效?为什么:
企业价值链与价值评价体系
1.“管”与“考”的异同
2.企业的价值创造、评价、分配
3.谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4.没有明晰的战略时能推行绩效管理吗
5.是不是所有企业都需要绩效管理
6.绩效管理责任谁来承担
视频:如何创建绩效评估模型
绩效管理的常识
1.KPI与PBC
--绩效指标设计的核心是什么
--基于平衡计分卡设计KPI
--基于关键成功因素分析法设计PBC
2.两者分别的适用场景
实战演练:制定你下个季度的PBC
3.你分解的是资源而不是指标
--先分田地,后打土豪
--指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论:某公司明年的目标与指标
管理者的核心能力
1.绩效目标——目标就是没法合理
实战演练:一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
2.绩效辅导(核心)——套路很关键
视频观摩:卡特教练
实战演练:绩效辅导中的3大讨论模拟;
3.绩效考核
1.考核体系的基本假设
2.绩效评价结果应用
3.绩效考核常见错误
4.绩效反馈
案例讨论:H公司中高层述职会这么开
 
第二天
人力资源三支柱体系
1.人力资源转型的价值和趋势
2.三支柱模型介绍
3.业界实践介绍
4.HWHR转型收益
协助业务单元做业务规划
1.战略规划-BSC平衡积分卡介绍
2.战略规划—BLM模型及其应用介绍
3.战略解码—组织绩效管理
HRBP如何落实绩效管理
1.进行绩效管理变革
--管理理念
--工作目标
--工作过程
案例研讨:HRBP转型失败案例
2.执行绩效管理流程
3.走出绩效管理误区
4.绩效管理是改进工具
--绩效管理不是为了区分
--赋能是组织绩效提升的源泉
--既要述职也要述能
实战演练:你企业的复盘会流程设计
组织能力诊断
1.组织能力提升对HR的要求
2.组织诊断的4种典型模型介绍
--Mckinsey7S
--Mercer
--TW
--Hay
3.如何开展组织诊断及案例介绍
组织绩效诊断及改进设计
1.绩效诊断的若干概念
2.绩效诊断流程
3.记录和改进工作流程
4.数据收集方法-组织记录法
小测验:数据收集方法理解
5.围绕绩效影响最大化组织和安排分析工作
REVIEW:组织诊断与专业技能描述的表格文本
教练式绩效辅导及反馈
1.绩效辅导常见的困境
2.教练式GROW模型
--G-目标设定
--R-现状分析
--资源探索
--W-行动意愿
实战演练:教练式员工辅导,20大问题练习
3.表扬和批评为什么不奏效?
4.什么是教练式反馈?
5.发展性反馈与积极性反馈
案例回顾:跨国公司CEO如何展开绩效辅导
 
游戏化管理
1.为什么游戏可以让人废寝忘食
2.游戏设计的原则
3.如何将游戏设计引入到员工管理中
4.游戏化管理适合哪些场景
视频:让工作成瘾
演练:游戏化管理设计
业界TOP公司绩效管理运作实践体系分享
  

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